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【商道1+1】优秀企业家走入《全球创新与中国企业家精神》完美收官

创建时间:  2021/06/09  周羽   浏览次数:   返回

   6月1日晚,商道1+1第十讲,也是整体课程的收官之作,在嘉定校区文德楼报告厅进行,迎来了前任天堂中国高级副总裁,全球顶尖的咨询公司DDL首席顾问伏磊老师!悉尼工商学院副院长胡笑寒共同出席。


   伏磊(战略领导力专家),拥有30多年企业高管经验, 现任DDI大中华区首席顾问,专业负责企业战略、组织和领导力发展咨询服务,客户包括阿里、京东、万科、海尔、上汽、埃克森美孚、强生、欧莱雅、安踏等众多中外知名企业。他曾是任天堂(Nintendo)大中华区首任副总裁,负责公司从筹建到运营的全面管理工作。他曾担任大型国企上海广电集团业务负责人,拥有丰富的推动大型国企转型变革的经验。他是DDI首席总裁导师、多家上市公司的独立董事和常年顾问,他辅导的企业创始人/总裁遍布福布斯财富榜和五百强企业核心成员。


   本堂课上,伏磊老师主要从以下4个方面进行了分享,解读了任天堂基业长青的秘诀!“你们认为中国企业的平均寿命是多少年”,伏磊老师以这样一个发人深思的问题为引,引导同学们思考后介绍道,在过去的环境里,一般企业平均寿命为40年,然而随着科技、环境变化,企业寿命已大幅缩短到14年(查尔斯•汉迪),调查显示,公司百年长青的可能性只有0.00045 %(杰弗里•韦斯特)。但是,创立于130年前的百年企业任天堂,日本市值Top30,员工数只有2000多人,却牢牢占据游戏业头部,不断推出爆款产品,人均利润超过苹果、谷歌、阿里、微软等世界知名企业,公司股价连年稳步上升......任天堂百年长青的秘密是什么?它为何能一次次抓住新红利?我们又能从中得到什么启示呢?


   伏磊老师告诉大家答案藏在其发展历程中,1949年,年轻的山内溥(任天堂第一任CEO)从祖父手里接掌了家族传统纸牌小作坊。山内溥去考察了美国市场,发现纸牌行业其实非常有限,世界最大的扑克牌公司也不过是一家中小企业的规模。而任天堂当时已做到日本市场第一,这意味着离纸牌这个主营业务(第一曲线)的极限点已经不远了!极限点一旦到达,无力回天。因此,在增长拐点时就应该行动,迅速开启第二曲线。山内溥确实是这么做的,他将纸牌业务发挥到极致,保证了现金流,同时大量招入理工科毕业生,形成“美术师+工程师”的人才储备,然后建立了与老业务隔离的 “独立小机构”,这些“独立小机构”的核心目标只有一个:让人们欢笑。山内溥亲自带领着进行了新业务尝试(比如,玩具、方便面、出租车、情人旅馆、电子射击馆等)。1969年,任天堂游戏部成立,目标是做“有趣的东西”,一群年轻人单独前往京都郊区仓库创作。随后创作出了一系列产品。1973年,光电枪射击馆 (上村雅之);1980年,Game&Watch(横井军平); 1981年,大金刚游戏商用机(竹田玄洋);1981年,超级马力欧诞生(宫本茂); 1980年,美国任天堂成立(荒川实),游戏业务逐渐完成自负盈亏。这家 公司实现了行业跨越,迅速找到新红利。1983年,任天堂成为游戏公司,游戏成为主营业务并进入高速成长期。


   伏磊老师进一步引导同学们思考:高速成长期面临首要问题是什么?答案是“如何有效配置资源”,伏磊老师说这是个战略问题。有同学问“战略是什么?”伏磊老师引用彼得• 德鲁克的观点解释说“战略是对资源的有效配置,是实现使命、目标的决策和行动计划”。什么是好战略?伏磊老师引用理查德•鲁梅尔特的观点“好战略就是杠杆作用”。按照这个模型,伏磊老师介绍了任天堂初期的战略杠杆。简单来说,1983年,任天堂以“让人们欢笑”为支点,借助政治、经济、社会、科技方面发展所带来的风口,战略对策是创作便宜好玩的产品。然而,好景不长,虽然产品和技术一代胜过一代,销量却一代不如一代?是极限点到了吗?任天堂迅速展开了市场调查,结果令人惊讶。美、日家庭户均任天堂游戏机台数已达1.25台——这意味着市场饱和了!任天堂不得不思考:未来有新机会吗?通过场景拆解和PEST分析,成功发现破局点——创造便携机,实现由“一家一台”向“一人一台”转变!伏磊老师进一步深入讲解道,随之而来的一大战略问题是:外部环境变化了,战略要不要变?哪些变?哪些不变?利用战略杠杆原理,任天堂在保持支点不变的同时,紧紧抓住风口变化)——高铁/轨交普及,战略对策由1983年的“便宜好玩”转变为2001年的“耐玩好玩”,再一次迅速找到新红利,连续十多年高利润垄断市场。简单梳理其发展历程(下图),任天堂总是能够在主营业务极限点达到之前实现新业务的发展!希望在伏磊老师的深入分析下,任天堂的发展逻辑能够给同学们带来一些创新、创业的启发。


   伏磊老师介绍说,机械结构组织的假设是“没有精益管理,人不会努力工作”那么,疑问来了:这个假设是真的吗?它总是真的吗?任天堂的员工是靠精益管理驱动的吗?似乎并不是。任天堂没有社训,开发产品甚至连企划书都没有,但一定要做“与别人不同的游戏”已深深刻在每位员工的DNA中。只要和研发相关,任天堂的管理都很宽松,研发人员不用多说一句话,就能获得自己希望得到的资金、技术和人员支持。一位研发人员说:“我们有权动用大笔研发经费而无需层层审批,对研发来说最高兴的事。”游戏公司通常都是软、硬件部门分开的,但任天堂一开始就设立三个独立组织,各组织有很大自主权,能完成游戏软/硬件研产销,彼此合作且竞争,不断攻击自己才能成为不死鸟!这样的组织会不会乱呢?伏磊老师说,短期看引擎,长期看支点,支点要稳!


   胡笑寒副院长代表学院感谢蔡震尧老师的辛勤付出,感谢各位分享嘉宾的大力支持!就今天而言,整个案例分享结束了,案例给我们什么启发?深刻认识到今天这个时代和市场,你永远不知道自己的竞争对手是谁,这代表企业应该有预见性,要及时开启第二曲线来让延长企业生命周期。希望同学们能够从中有所启发和思考,商学院的学生应该具备商业思维,你可以比你身边的人看的更远!


   分享结束后,胡笑寒副院长为伏磊老师颁发了分享嘉宾的聘书,同学们也是抓住老师不放,依然热情的提问与交流!企业家们不平凡的经历给我们带来了一场场精神盛宴,让我们衷心感谢他们的精彩分享!


















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